Haciendo balance de las cosas que no he comprendido en 2017, creo que lo que más me ha intrigado ha sido el hecho de que algunas organizaciones de gran tamaño y operando en entornos complejos y volátiles, no contaban con un departamento de innovación.
Yo veo la innovación como algo natural en la organización, como una capacidad que permite observar al entorno, comprenderlo, generar una respuesta y organizarse para implementarla exitosamente, por eso me resulta llamativo que muchas organizaciones renuncien voluntariamente a esta capacidad natural. Cuando pienso en el ritmo al que está evolucionando la sociedad y como este contexto afecta a las organizaciones, me viene a la cabeza la imagen de los peces de las charcas que se forman en la sabana africana. Durante la estación de lluvias las charcas están a rebosar y los peces nadan tranquilos y bien alimentados, pero a medida que la estación seca se aproxima y las charcas comienzan a secarse, el agua se vuelve turbia y escasa y la mayoría de los peces perecen ante la falta de oxígeno, de alimento y del calor. Unos pocos han desarrollado mecanismos ingeniosos para sobrevivir, como la habilidad de saltar a otra charca o la capacidad de “desactivarse” hasta que vuelvan las lluvias. ¿Cómo han sido estos peces capaces de comprender el entorno para saber cuál es el momento de actuar y cómo deben hacerlo?
En esencia, este es el mismo principio que hoy afecta a las organizaciones, el contexto donde solían operar de forma estable está cambiando a un ritmo vertiginoso y es necesario comprender lo que está sucediendo para diseñar la respuesta más adecuada. El último mantra es: “Con Big Data se pescan peces más grandes”. Esta asunción está lejos de ser cierta. Si aplicáramos Big Data en el ejemplo de anterior, podríamos mapear el comportamiento de todos y cada uno de los peces, sus patrones de movimiento en cada hora del día, el grado de conectividad o de interacción de cada individuo, etc. En esta maraña de datos podríamos detectar patrones en el comportamiento de los peces que nos llevarían a pensar que las condiciones de la charca están cambiando, pero sería difícil decir si esto estaría provocado por la llegada de la estación seca y requeriría el despliegue de medidas extraordinarias o estaría provocada por una manada de animales que se han acercado a beber durante una semana y sólo requeriría una respuesta adaptativa.
Con esto no quiero decir que el Big Data no sea útil, ni mucho menos, lo que expongo es que los datos no significan nada por sí mismos y lo que hacen es ahondar en una visión fragmentada de la realidad que no necesariamente mejora nuestra comprensión. Los datos requieren de una habilidad complementaria que las organizaciones han de desarrollar y es la capacidad de sintetizar la información, no sólo la cuantitativa que procede de los datos, sino la cualitativa, la intuitiva, la subjetiva, o la que proviene de la experiencia de las personas que están diariamente en contacto con la realidad de la organización. Esta capacidad de síntesis permite comprender los principios fundamentales que condicionan el comportamiento de nuestras decisiones, acciones, problemas o desempeño, y permite situarnos fuera de la charca para comprender si los patrones en el comportamiento de los peces provienen de la estación seca o de la manada sedienta.
La dificultad a la hora de desarrollar la capacidad de síntesis en la organización radica, en parte, en una estructura muy simple (ver imagen del artículo). En situaciones percibidas como estables, la organización comienza a enfocarse en la eficiencia para intentar así reducir los costes y maximizar el beneficio, y cuanto más enfocada en la eficiencia menos atención se le presta a la estrategia (más allá de cómo conseguiremos incrementar las ventas y los beneficios el próximo año). Esta falta de foco en la estrategia como exploración de los posibles escenarios a los que se enfrentará la organización provoca que la innovación no sea considerada una prioridad y no se destinen los recursos adecuados. Esta falta de recursos limita el potencial de la innovación, lo que refuerza la idea de que la organización no tiene la capacidad de realizar las cosas de manera diferente a como siempre se han hecho y realimenta el esfuerzo de la organización por ser más eficiente como medio de conseguir sus objetivos. Esta estructura y modo de operar se hace visible cuando el contexto deja de ser estable y se vuelve cambiante y volátil. En ese momento la eficiencia deja de ser un valor competitivo y la organización se vuelve hacia los líderes encargados de la innovación y la estrategia en busca de soluciones, pero las soluciones no existen porque dicha capacidad está desentrenada y obsoleta, lo que, dependiendo de la capacidad de respuesta de la organización, puede suponer una perdida de la posición en el mercado o su salida definitiva.
Esta estructura y su comportamiento a lo largo de ciclo de estabilidad e incertidumbre, es una simplificación de la realidad que hemos obtenido de nuestra experiencia en el trabajo con organizaciones. No es la única estructura ni el único comportamiento, pero lo que sabemos es que los equipos, departamentos, áreas o la propia organización pueden ser descritas de forma sistémica de manera comprender mejor su funcionamiento y cómo podemos intervenir en el sistema con el menor esfuerzo y el mayor impacto y como podemos evitar que la falsa sensación de estabilidad ponga en peligro a nuestra organización.
