Hace tiempo leí que “no hay personas esquizofrénicas sino sistemas esquizofrénicos” es decir “el comportamiento llamado esquizofrénico es una estrategia que han desarrollado las personas para vivir en una situación que experimentan como insoportable” R.D. Laing.
Lejos, por mi ignorancia, de saber si ésto es verdad o no, me hizo pensar en la necesidad recurrente que tienen algunos managers de hacer que sus equipos sean más creativos para generar nuevas respuestas y adaptarse a la realidad cambiante, pero dentro de un entorno de orden y control y de no tolerancia a los errores. Salvando las distancias, ya que el en entorno laboral siempre existe la posibilidad dejar el trabajo, muchas personas se enfrentan a situaciones que consideran incongruentes o insoportables, donde sus requerimientos no sólo no están alineado, sino que a veces son radicalmente opuestos, como ser creativo o innovador sin cometer ningún error. Esta situación con el tiempo provoca en las personas frustración, ansiedad, estrés, desafección o apatía, y tiene como resultado la imposibilidad de mejorar el rendimiento del equipo.
Peter Drucker dijo que “la cultura de la organización se desayuna a la estrategia” es decir, la forma consciente o inconsciente en la que nuestra organización opera, los valores con los que lo hace o el sistema de penalización y recompensa, sobreescribe cualquier decisión estratégica que queramos llevar a cabo. Pero ¿qué ocurre si somos nosotros mismos los que hacemos que la cultura de nuestra organización sea “esquizofrénica”? Sin duda lo somos.
El problema fundamental es que no somos conscientes de cómo nosotros, con nuestras decisiones y acciones diarias, estamos reforzando esta situación. Por ejemplo, hoy en día debido a la rápida evolución del conocimiento técnico y de la formación de los trabajadores y a la lenta evolución en los ideas fundamentales del management, se dan situaciones donde los trabajadores saben mucho más que las personas que los tienen que guiar y garantizar su productividad, lo que en ocasiones hace que el propio manager sea el mayor impedimento para el desarrollo del equipo y al mismo tiempo sea quien requiera un equipo más creativo y adaptable. ¿Qué podemos hacer?
SER CONSCIENTES
Esta es una situación muy común. El primer paso para resolverla pasa por que las personas sean conscientes de ella. Generalmente las personas solemos vernos como parte de la solución pero no del problema, “no pienses que es culpa tuya cuando puedes culpar a otra persona”. Nuestras decisiones están basadas en nuestros modelos mentales y en nuestras asunciones. Ambos son difíciles de explorar, cuestionar y actualizar porque requieren de un esfuerzo consciente y continuado, pero cuanto más se practica más fácil resulta.
DEFINIR EL PROPÓSITO
Uno de los conflictos fundamentales se produce porque el propósito del management y del equipo no están alineados. Puede que superficialmente ambos orbiten alrededor de alcanzar los objetivos trimestrales, pero puede que el propósito del manager sea además mantener en todo momento la sensación de control, y la del equipo conseguir los objetivos de la manera más eficiente. Una comunicación fluida y eficaz suele ser una buena manera de resolver este problema.
CREAR LAS CONDICIONES ADECUADAS
Las personas necesitan aprender, es decir, analizar, diagnosticar, decidir, corregir y actualizar el conocimiento, y esto requiere de un cierto grado de autonomía, un proceso de feedback constante y tolerancia al error. Si el equipo no cuenta con unas condiciones mínimas que le permita aprender de sus propios errores, el resultado más probable es que termine quemándose y siendo improductivo.
Estos tres pasos puede ayudarnos a anticiparnos a los cambios que vienen del exterior, con equipos y managers mejor preparados para afrontarlos y evolucionar a medida que lo hace la sociedad.
