Personas autónomas y emprendedoras requieren líderes sistémicos. Que la organización cuente con líderes sistémicos no garantiza el éxito, pero que no cuente con ellos o no sea capaz de desarrollarlos si es garantía de fracaso.
Las organizaciones han comenzado una carrera por adquirir y retener talento empujado por la transformación digital y la competencia global en sus mercados nacionales. El mantra de los recursos humanos se ha convertido en: “buscamos personas autónomas y emprendedoras, que sean capaces de identificar oportunidades de negocio y proponer nuevas soluciones, altamente especializadas y capaces de trabajar con equipos internacionales “. Asumamos por un momento que este perfil de persona exista en número suficiente como para poder formar un equipo estable, mi pregunta es: ¿Cómo se gestiona un equipo así?
Sin lugar a duda, este será uno de los grandes retos a resolver en los próximos años, fundamentalmente porque parte de una asunción que, cuando menos, es ambigua y dudosa: “el estilo de liderazgo actual, basado en resultados, orden y control, será capaz de desarrollar, motivar y guiar a equipos con capacidades excepcionales”.
El reto de los departamentos de Recursos Humanos es complejo, puesto que se enfrentan a atraer, desarrollar y retener el talento para mantener a la organización competitiva y, por otro lado, necesitan desarrollar en sus líderes unas capacidades desconocidas para un escenario de gestión de equipos incierto. Esta nueva tarea de los equipos directivo no será posible utilizando las mismas herramientas mentales con las que han hecho eficiente la organización, sino que requiere una nueva visión de la organización como un todo, donde la interdependencia y retroalimentación condicionan su desempeño.
Uno de los escenarios más habituales con el que nos hemos encontrado en nuestro trabajo, puede explicarse con el arquetipo sistémico llamado Crecimiento con Subinversión. Las organizaciones, empujadas por fuerzas externas, como la competencia o la tecnología, o fuerzas internas, como la caída en los resultados o la reestructuración de la organización a nivel mundial, se esfuerzan por atraer o desarrollar las capacidades de sus equipos para hacerlos más flexibles, autónomos y emprendedores. Estas nuevas capacidades tienen como resultados nuevas oportunidades de negocio que estimulan el crecimiento. Pero el desarrollo de la flexibilidad, la autonomía y el emprendimiento en los equipos, conlleva la descentralización de la toma de decisiones para que puedan ser operativos. Dicha descentralización, eleva la presión sobre los líderes, los cuáles la perciben como una pérdida de control, lo que impacta sobre la autonomía que éstos están dispuestos a conceder a los equipos para operar y aprovechar las oportunidades que generan.
Este conflicto entre las nuevas capacidades que las organizaciones demandan para sus equipos, y su gestión bajo el paradigma de orden y control por parte de los líderes, supone un límite evidente para el crecimiento de la organización.
La solución fundamental para evitar esta situación consiste en desarrollar las capacidades de los líderes para comprender las fuerzas subyacentes que provocan y condicionan el comportamiento de la organización. Esto significa dotar a los líderes de una visión sistémica de la organización para hacer visible la retroalimentación de las decisiones y las acciones llevadas a cabo, así como sus consecuencias a corto y largo plazo. Desde este punto de vista, los líderes podrán adelantarse a las situaciones que pongan en riesgo el crecimiento.
Si la organización no hace un esfuerzo consciente en el desarrollo de estas nuevas capacidades en sus líderes, el crecimiento de la organización estará supeditado a la resistencia que éstos opongan a la pérdida de control en la toma de decisiones, cuanto mayor sea esta resistencia, menor será la autonomía de los equipos para operar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio y, por lo tanto, menor será el crecimiento de la organización. Un menor crecimiento por la ausencia de nuevas oportunidades reforzará la idea de que los equipos autónomos y emprendedores no son la solución al crecimiento, lo que reducirá a su vez la descentralización de la toma de decisiones, disminuyendo la amenaza de pérdida de control para sus líderes. La autonomía de los equipos se estancará en un punto donde ésta no suponga amenaza. La organización así, se encontrará sumida en un conflicto estructural que afectará a su capacidad de retener el talento a largo plazo y a su crecimiento y su posicionamiento en el mercado.
Este arquetipo de crecimiento con subinversión está detrás de la desaparición de muchas organizaciones emblemáticas que, aparentemente, no han sido capaces de adaptarse a un cambio en el mercado. La capacidad de adelantarse a los cambios viene dada por nuestra capacidad de comprender el sistema del que formamos parte. Es evidente que la complejidad en cualquier organización es mayúscula, pero gran parte de ella es producida porque utilizamos herramientas inadecuadas para analizar y sintetizar nuestra experiencia y conocimientos diarios.
Cuanto más desarrollemos la capacidad de nuestros líderes de ver el sistema del que la organización forma parte, así como los subsistemas que dan forma a la organización, más fácil será para ellos poder crear el entorno apropiado donde los equipos excepcionales puedan conseguir resultados excepcionales, sin que esto suponga una amenaza para el control del desempeño y los resultados.
