A lo largo de su vida las organizaciones pasan por diferentes etapas, desde una etapa inicial muy dinámica y creativa donde se crean nuevos productos o servicios, hasta una etapa de madurez y declive donde la fragmentación y la burocracia la impiden adaptarse y evolucionar. Mientras el entorno permanece estable, el tránsito por las diferentes etapas se realiza de una forma ordenada y más o menos exitosa, por cuando el entorno es incierto o las necesidades de los clientes evolucionan rápidamente, la presión que sufren las organizaciones por adaptarse y evolucionar aumenta y es aquí cuando los líderes se vuelven hacia sus equipos en busca de creatividad. En la mayor parte de los casos esto no tiene ningún efecto, no porque las personas no sean lo suficientemente creativas, sino porque la organización ha creado unas condiciones donde la creatividad no puede desarrollarse o, en el peor de los casos, está penalizada.
Las organizaciones que han consolidado su modelo de negocio suelen enfocarse en el control del desempeño, en lugar de mejorar la eficacia de las soluciones para sus clientes. Un sistema de orden y control se preocupa de que sus equipos cumplan con los indicadores, los tiempos de entrega o las cuotas de producción, mientras que un sistema de gestión orientado a mejorar la eficacia de las soluciones para los clientes está orientado a identificar cuáles son las necesidades sus reales, cómo estas evolucionan y cómo la organización puede dar una respuesta de forma más eficaz.
Hace unos años trabajamos con una organización que requería de uno de sus equipos ideas para diseñar nuevos servicios que atendieran mejor a su cliente final. Todas las personas desarrollaron ideas que potencialmente podrían tener éxito, pero antes de que estas ideas pudieran llegar a una fase de desarrollo y prototipos, los equipos debían completar un riguroso formulario de varias páginas, donde la idea debía ser fragmentada y explicada en términos de negocio que pudieran ser entendidos por los directores responsables de su evaluación. En este contexto donde las ideas y soluciones estaban enfocadas a que poder ser evaluadas y controladas en lugar de a explorar si éstas podrían resolver una necesidad de los clientes de forma más eficaz, ninguna de ellas pudo prosperar. Ésta es una de las formas más comunes en las que la propia organización es la que impide que sus equipos y personas desarrollen la creatividad y la innovación.
Las organizaciones necesitan encontrar el equilibrio entre la libertad para innovar y el control para que dichas innovaciones generen resultados. Demasiada libertad llevaría a la organización al caos y demasiado control a la burocratización y a la fragilidad. Hoy, el reto está en que este equilibrio es dinámico y no depende de la madurez de la organización y de su modelo de negocio, sino de la rápida evolución de las necesidades de los clientes.
El mercado del automóvil en EEUU en la década de los 70 estaba dominado por marcas como General Motors, Chevrolet o Cadillac, pero la mejora en la calidad que Toyota introdujo en el mercado, combinada con la reducción del tamaño y del consumo de sus coches en un momento donde el precio del petróleo se incrementó drásticamente, permitió a Toyota penetrar en el mayor mercado mundial de forma exitosa. Mientras el mercado era estable los fabricantes de automóviles americanos dominaron el mercado, cuando el mercado cambió rápidamente, los fabricantes japoneses, sensibles a la demanda y con un sistema que permitía la innovación, fueron capaces de liderarlo.
Todas las organizaciones cuentas con departamentos, equipos y personas que están en contacto con los consumidores o clientes. Estás personas son la principal fuente de conocimiento para entender cómo las necesidades del mercado cambian y evolucionan. Muchas organizaciones en lugar de diseñar una manera de capturar, interpretar y transformar esta información en un conocimiento relevante que alimente el proceso de innovación, se enfocan en diseñar un sistema que reduzca o estandarice el contacto de la organización con los clientes a través de sistemas automatizados de gestión de llamadas, sistemas de atención al cliente online, límite en el tiempo de atención, indicadores de calidad, etc. todo ello orientado a la reducción de costes y al control del desempeño, no al diseño de mejores y más eficaces soluciones para los consumidores y clientes.
En este tipo de entornos, donde las personas están sometidas al orden y control de su desempeño, a la producción de resultados a corto plazo y a la restricción de conocimiento valioso de las necesidades de los consumidores y clientes, es donde la organización requiere que las personas desarrollen su creatividad, No son las personas las que no son creativas, sino que el sistema donde tienen que serlo les impide desarrollar sus capacidades. Antes de pedir a los equipos que sean creativos y que innoven los líderes deberían cuestionar cómo la organización está impidiendo que la creatividad pueda desarrollarse. Identificando y eliminando estos impedimentos, los equipos serán capaces de innovar con mucho menos esfuerzo y mejores resultados.
