Hoy vivimos y trabajamos en entornos más complejos que nunca, pero gran parte de esta complejidad la generamos nosotros mismos con nuestras decisiones. Cuanto más arriba estamos en la organización, más complejidad generamos.
Mi argumento parte de que estamos mal equipados para percibir las consecuencias a largo plazo y la retroalimentación de nuestras decisiones. Tendemos a ver nuestra realidad como una sucesión de eventos lineales y casi aislados, y no percibimos nuestra propia influencia en los problemas que hoy tratamos de resolver. Por si esto no fuera suficiente, el contexto en el que tenemos que tomar decisiones se caracteriza por la “no tolerancia a los errores”, lo que dificulta aún más el aprendizaje y el desarrollo de una visión holística de nuestra propia organización.
Con estos mimbres nos enfrentamos a la complejidad provocada, por un lado, por el rápido cambio que la tecnología está imprimiendo en la sociedad y que afecta a todos los ámbitos de la vida y, por otro, a que la complejidad aumenta exponencialmente por nuestra ineficacia a la hora de abordarla. En mi opinión, la mejor capacidad para comprender y manejar la complejidad es la capacidad de síntesis, la capacidad de identificar patrones en los eventos aislados y descubrir la estructura y los principios que rigen el comportamiento de los problemas. Por eso me resulta contradictorio que la respuesta que la tecnología ha desarrollado sea el BigData, que se centra en el análisis profundo de eventos, que puede que ni siquiera sean relevantes, y que sólo aportan fragmentación a nuestra comprensión.
Desde esta asunción: nuestra mala predisposición para manejar la complejidad, es desde la que parte el diagrama causal para reflexionar sobre cómo la ineficacia en la toma de decisiones estratégica debido a la complejidad, tienen como consecuencia la fragmentación, los conflictos internos y el desvío de las acciones en nuestra relación con el mercado.
EL DIAGRAMA CAUSAL
En el diagrama trato de mostrar, de forma muy simplificada, cómo el aumento de la complejidad hace aumentar nuestra ineficacia a la hora de tomar decisiones (la flecha azul indica que cuando una aumenta la otra también lo hace y viceversa). Esta ineficacia a la hora de comprender cuál es realmente el origen de los problemas, hace que las decisiones que tomamos para responder a ellos sean ineficaces e ineficientes. Un sencillo ejemplo es cuando las organizaciones nos piden sesiones de creatividad para desarrollar las capacidades de sus equipos. Nuestra respuesta siempre es la misma: primero comprendamos que es lo que hace que es equipo esté estancado, eliminemos los obstáculos y creemos las condiciones para que la creatividad pueda tener un impacto duradero. No comprender el origen del problema hace que las soluciones, no sólo no lo resuelvan, sino que creen otro nuevos e inesperados.
El impacto de abordar los síntomas en lugar de las causas reales de los problemas, se traduce en la fragmentación y la redundancia de estructuras, funciones y procesos dentro de la organización. A medida que aumenta la fragmentación y la redundancia, aumentan la competencia entre las personas y los conflictos, creando una fuente inagotable de complejidad. Llegados a este punto, la organización se enfrenta a dos tareas titánicas con recursos limitados, crear valor para sus clientes y la propia gestión interna para buscar una eficiencia que nosotros mismos hemos ido erosionando.
Lo mismo sucede externamente. La ineficacia en la toma de decisiones provocada por la mala gestión de la complejidad, hace que la relación con nuestros clientes no sea la adecuada. Cuanto mayor sea la desviación en esta relación, menor será la comprensión que tengamos de nuestros clientes y más la inversión que tendremos que hacer en estudios de mercados y herramientas tecnológicas que nos permitan volver a entenderlos. Todo esto, contribuye a aumentar la complejidad que tendremos que seguir gestionando con nuestras herramientas limitadas.
Quizás no podamos hacer nada por detener la globalización y los avances tecnológicos, pero lo que si podemos hacer es desarrollar nuestras capacidades para reducir, comprender y manejar la complejidad, de manera que evitemos ser nosotros mismos, con nuestras decisiones ineficaces, los que la hagan aumentar exponencialmente. La toma de decisiones estratégica requiere de un proceso de innovación que permita desarrollar una camino sencillo y ordenado para sintetizar la información, cuestionar nuestras asunciones y modelos mentales, diferenciar los síntomas de las causas reales, hacer visibles las fuerzas que crean y sostienen los problemas y diseñar soluciones duraderas, permitiendo nuestro aprendizaje y desarrollo constantes. Nosotros lo hemos llamado Innovación Emergente.
