Contra-intuitivo pero cierto. En mi opinión, esta afirmación de Peter Senge está fundamentada en dos cosas: nuestra incapacidad para comprender los procesos de retroalimentación y nuestra irrefrenable necesidad de obtener resultados a corto plazo.
Hace unos días un amigo me hablaba de la situación en su trabajo. Durante dos años han estado desarrollando un producto hasta finalmente lanzarlo al mercado. A lo largo de esos dos años, se requirió la validación del producto por parte de varios departamentos. Algunos de ellos no le prestaron la atención necesaria, bien fuera por la sobrecarga de trabajo, por la rotación del personal o por una comunicación deficiente sobre la importancia de la tarea en cuestión. La realidad es que dicho departamento descubrió errores en el producto después del lanzamiento, lo que ha provocado pérdidas millonarias.
Esto es un ejemplo sencillo y dramático de nuestra falta de comprensión sobre la retroalimentación y el impacto de que nuestras decisiones tienen a largo plazo.
En varias ocasiones hemos trabajado con directores de Recursos Humanos para mejorar el desempeño de sus equipos en escenarios de sobrecarga de trabajo. El requerimiento suele ser parecido: mejorar las herramientas de innovación para encontrar soluciones nuevas, mejorar la motivación, mejorar la flexibilidad de las personas, etc. Nuestro primer paso siempre es conocer la naturaleza de la sobrecarga de trabajo, que generalmente suele estar asociada a una decisión estratégica para hacer frente a una situación financiera incierta.
Este tipo de decisiones suelen estar basadas en una relación causa efecto lineal, donde la necesidad de mantener los beneficios en un entorno de estancamiento de la demanda, provoca la reducción de los costes operativos, lo que conlleva despidos y provoca la restructuración de departamentos y puestos, obligando a que los empleados que permanecen asuman nuevas tareas y responsabilidades, lo que ocasiona la sobrecarga de trabajo. (ver figura 1)
Figura 1
Lo que no suele ser tan claro para los responsables de la toma de decisiones, es cómo se produce el feedback. Nos hemos encontrado casos en los que la sobrecarga de trabajo aumenta los conflictos entre departamentos, lo que reduce la eficiencia de la comunicación y aumenta los retrasos y errores, lo que afecta a la capacidad de la organización para dar servicio a sus clientes, reforzando el escenario de estancamiento de la demanda y empujando a la empresa a seguir reduciendo costes operativos, reforzando el bucle de decrecimiento. (ver figura 2)
Figura 2
Flechas azules indican una relación directamente proporcional entre las variables: si una aumenta la otra también y viceversa. Flechas rojas indican una relación inversamente proporcional entre las variables: si una aumenta la otra disminuye y viceversa
Esto es un ejemplo de cómo funciona la retroalimentación y de cómo las consecuencias de nuestras decisiones no tienen por qué estar cerca en el espacio ni en el tiempo. En el ejemplo anterior, las consecuencias de las decisiones de reducir los costes operativos pueden tardar en aparecer unos meses o unos años. En esta situación, Recursos Humanos se encontrará gestionando un problema intrincado y profundo que, sin poder profundizar en las causas del mismo por carecer de una visión sistémica del problema, sólo será atendido con medidas paliativas que no sólo no resolverán el problema, sino que serán el germen de los problemas del futuro.
En mi opinión, son necesarias medidas preventivas, entrenar a las personas en la comprensión sistémica, para que sean capaces de comprender la retroalimentación, la interdependencia y las consecuencias a corto y largo plazo de las decisiones. Sólo de esta forma conseguiremos reducir la complejidad y dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes.
