Uno no descubre nuevas tierras sin consentir perder la vista de la costa durante mucho tiempo. Andre Gide
Descubrir una nueva manera de ser para la organización requiere perder de vista la forma la forma habitual de operar durante un largo tiempo. Las organizaciones se esfuerzan en atraer nuevo talento especializado, en proveerse de nueva tecnología o en incorporar nuevos procesos (TQM, Agile, Lean) que mejoren la productividad, pero esta exploración hacia una nueva forma de ser se realiza sin perder de vista la orilla, sin cuestionar si la forma de gestionar es la adecuada y si la cultura empuja o limita nuestras capacidades.
En mi experiencia, la organización no puede transformarse si los modelos mentales con los que se toman las decisiones no se transforman, a pesar de los avances en los perfiles de las personas, la tecnología o los procesos revolucionarios. La gestión basada en el orden y control no parece ser la adecuada para gestionar la incertidumbre y volatilidad que el cambio lleva asociado.
El Big Data refuerza la idea de que el orden y el control es la forma de enfrentarse al cambio con garantías. Para mí, esta impresión parte de la asunción de: «si fue así en el pasado seguirá siendo en el futuro». Contar con grandes cantidades de datos históricos nos lleva a tener una imagen precisa de los que ha sucedido en el pasado, pero no necesariamente a conocer lo que pasará en el futuro. Por ejemplo, la industria del cine tenía gran cantidad de datos históricos de los espectadores que iban a sus salas de cine antes de penetración masiva de Internet, hacían pronósticos que consideraban fiables sobre la recaudación y con ello decidían que proyectos financiar en los siguientes años, pero con la llegada de internet y de los archivos P2P, la industria colapsó, sentando las bases del video bajo demanda en plataformas como Netflix y Amazon que, a su vez, comienzan a competir con los grandes estudios como productores de contenido.
El “orden y control” se muestra eficaz en situaciones donde el mercado es estable y la eficiencia se convierte en un aventaja competitiva, pero en entornos volátiles donde la irrupción de una nueva solución puede transformar el mercado, se convierte en un sistema de gestión peligroso.
Las organizaciones son sistemas complejos que forman parte de un sistema mayor que es la sociedad. En este contexto interdependiente, no se puede controlar el futuro, pero si podemos influir en él con nuestras decisiones y acciones. Esta influencia rara vez se produce por nuestra acción individual, sino por un esfuerzo colectivo, pero ¿cómo organizar a las personas para que voluntariamente contribuyan a influir en el futuro de la manera que nuestra organización desea? A través del “orden y control” no parece ser la mejor manera.
Para poder organizar el esfuerzo colectivo hacia un fin, deben darse algunas condiciones necesarias para que este esfuerzo pueda dar resultados.
- Alienar el propósito de las personas con el propósito de la organización.
Personas y organización toman decisiones y acciones con un propósito y este propósito debe ser estar alineado y contribuir con el propósito del otro (R. Ackoff). Por ejemplo, la organización no puede alinear su propósito con el de sus personas si para conseguirlo tiene que explotarlas. De igual modo que las personas no pueden alinear su propósito con el de la organización si para conseguirlo expolian sus recursos.
La concepción de la organización como un organismo implicaba el crecimiento como propósito natural, pero la organización ha pasado de ser un organismo a convertirse en el sistema social, lo que no permite el crecimiento como propósito y lo reorienta hacia el desarrollo.
- Crear una visión común del futuro deseado.
Una vez que los propósitos están alineados, es necesario establecer el destino hacia el que se quiere avanzar. Esta visión común requiere de la participación de todas las personas que forman la organización o que están afectadas por ella. La participación es necesaria para conseguir el compromiso de las personas y que éste no degenere en complacencia.
Pero este diseño común de un futuro deseado tiene un límite implícito, cuanto menor sea el desarrollo de las personas menor será el potencial de la visión. La visión, parte de la comprensión profunda de la situación actual de la organización y esta, a su vez, de las capacidades que tengan las personas para analizar y sintetizar la información y su conocimiento. Una organización de personas dependientes a las que no se les permite tomar decisiones o equivocarse está peor preparada para alcanzar dicha comprensión. Es aquí donde el “orden y control” tiene su impacto negativo y a veces invisible, ya que, cuanto mayor sea el “orden y control” requerido, menor será la autonomía para tomar decisiones, equivocarse y aprender.
3. Actuar
La única forma de poder influir en el futuro tomando acción, pero en un contexto cada vez más interdependiente tomar acción requiere colaborar. Adam Kahane dice que, la colaboración convencional, sólo es útil en situaciones muy limitadas con un alto nivel de control sobre el problema y de alineación de los participantes. Sin embargo, este no es lo más común en nuestro trabajo diario donde cada persona, equipo o departamento tiene sus propios objetivos, intenciones y agendas. Para que la colaboración en este entorno sea posible, es necesario redefinir la colaboración y con ella el diálogo y la comunicación. Otto Scharmer plantea una forma “sencilla” para desarrollar estas habilidades personales en la Teoría U.
En mi opinión, el diálogo y la colaboración son los vehículos que permiten alinear los propósitos personales con los colectivos, creando un marco lo suficientemente flexible para dar cabida a ambos.
4. Aprender
La capacidad de aprender de los errores es lo que permite a la organización pasar del sistema de gestión basado en el “orden y control” a un nuevo sistema más sensible con el cambio y la incertidumbre. Para ello es necesario contar con un sistema robusto para detectar y diagnosticar los errores, tomar acciones correctivas y actualizar los modelos mentales en los que se basan nuestras decisiones. Los errores son inherentes a la toma de decisiones y a la acción. El “orden y control” trata de limitar la comisión de cualquier error, lo que con el tiempo debilita la organización y la hace más frágil. Esto sucede por dos motivos. El primero es que la organización no cuenta con la posibilidad de usar los pequeños errores como diagnóstico de posibles errores estructurales que sí puedan suponer una gran amenaza. En segundo lugar, las personas penalizadas o fiscalizadas por los errores comienzan a cometer errores por omisión, sustituyendo el compromiso por complacencia y limitando las oportunidades de la organización.
La incorporación de nuevas personas con perfiles más especializados, colaboradoras y autónomas, de nuevas tecnologías y de nuevos procesos, pueden contribuir a que la organización se adapte al futuro, pero parece difícil que pueda haber una transformación real si no se produce un cambio en la manera de gestionar la organización, en la cultura y en el liderazgo. Paradójicamente, esta transformación es mucho más sencilla de abordar que la de la anterior, pero cuenta con poderosas fuerzas en su contra como nuestra incapacidad para gestionar la incertidumbre. Uno no descubre nuevas tierras sin consentir perder la vista de la costa durante mucho tiempo, de la misma manera nadie descubrirá una nueva organización sin perder de vista su cultura y su manera habitual de gestionar durante un largo tiempo.
